読書

藤田晋の仕事学 メモ

 

自然体で等身大を心がけているとおっしゃっているだけに、やわらかい率直な表現でとても読みやすいです。内容はオーソドックスでストイック、すぐにでも良いと思ったものは取り入れやすいかと思います。

かなり省いて、自分用にまとめています。

 

第1章 職場に不満がある人に

 

 

忙しい時ほど平常心とマイペース

  • 不満があっても投げやりにならない
  • 忙しい時は一番大事な目標の確認をする

 

人で不足の職場は評価を高める好機

  • 経営者の視点から中長期的に見て、人を増やさないでもしかしたら成長できたかもしれないチャンスを逃すより、固定費が膨らんだにもかかわらず、売上が伸び悩む結果になることを心配する。また、人を増やすと人材管理や教育に関わるコストも増える
  • 人を増やせば仕事が捗るわけじゃない
    100人体制でAmebaを立ち上げたが、携わる人が多すぎて余計な時間とお金がかかってしまった。情報共有や指揮命令系統は少ない人数の方がスムーズ。3分の1程度の人数であればスピーディに立ち上げられた。
  • 仕事が多い場合、一過性の忙しさなのか、恒常的な忙しさなのか見極める。
    一過性の忙しさ:
    新規事業など先行き不透明で不慣れな仕事をしている場合は、1~2年は一過性の忙しさがある。
    恒常的な忙しさ:仕事のフローを見直して、同じ仕事量でも短時間で処理できるやり方を模索する。仕事の合理化を図る。
    無駄な仕事をしていない見直す。前任者が適当に決めた無駄な仕事が慣例になっていないか、
    無駄な会議、各種の提出書類がなくても支障がないか見直す。

 

職場のストレスはブログで

  • 相対評価ではなく、絶対評価で自分を見つめなおす

 

評価されないのは上司を見ていないから

 

  • 上司とコンセンサスを取りながら仕事をする
  • 評価とは、自分のできることや好きなことをやっていても得られない、相手の望むことをした時にこそ得られる
  • 上司とこまめにコミュニケーションを図り、報告し、相手の意向を知ることこそが打開への一歩
  • 自分の身近な上司すら汲み取ろうとしない人に顧客の望むものをくみ取ることは出来ない。
  • 仕事のモチベーションが上がるのは、結果を出し評価されたから人のモチベーションは上がる
  • 評価されていないと感じた時はまず、自分の出した成果があなたの上司(会社)の本当に望むものか確認する、会社もあなたのクライアント

 

嫌な仕事に縛られない方法

  • 同じ時間を割くなら、好きな仕事をした方が自分にとって大きな成長が見込める、気の進まない仕事でも気持ちを切り替えて楽しむ必要がある。
  • 前向きに取り組んでいれば上司は評価する。厭な仕事だからといって、手を抜いたり、中途半端な成果を提出すると、厭な仕事に時間を取られた上に上司にも悪い印象を与える。どんな仕事にも責任感を持って行う。
  • 自分にとってマイナスにしかならない仕事は断る
    断る理由が経験に裏付けられた確かなものであれば、相手も強引に頼むことは難しくなる。完全に断ることが出来なくても、負荷ができるだけ軽くなるように交渉していく。
  • プライベートな用事や体調を理由に断る方法もあるが、多用は周りの信用を失う。

 

上司に期待しない

  • 上司への過度な期待や信頼は簡単に失望に変わる。
  • 上司は最大限の伝える努力をしなければならない、部下も良くわからない場合は自分の方から聞きに行くことが大切
  • 上司の役割として、部下のモチベーションを上げる、部下の方が上司のモチベーションを上げるという方法もある。
    部下である自分が頑張ることで上司の成績をあげてやることで、少しはやる気になってもらって、自体は改善する。
  • モチベーションをあげてもらうのではなく、自分があげる

 

駄目上司は褒め殺しでうまく使う

  • 褒められて厭がる人は少ないので、褒めておけば自分と考えが同じなんだと、ある程度話を聞いてくれるようになる。
  • 上司は最低限の実績は必要だが、何より人格者でなくてはいけない。
  • 自分の才能がつぶされる前に、会社を辞める。

 

 

不満はため込まずその都度ぶつける

  • 駄目な上司の場合は、自分の仕事がスムーズに進むよう、もっと協力してくださいなどとはっきりいう。
  • イエスマンは本当にわかっているのか疑問、自分の仕事をする上で必要なスペックを持ち合わせていないと、不満すらいえない。
  • 文句はその都度いうこと。
  • 実績の奪い取りやセクハラ、権力を使った卑劣な行為は論外
  • 上司は部下に安易に迎合してはいけない
    部下の顔色を伺いながら仕事をしてはいけない。上司にはリーダーシップが求められる。

 

望まない異動で腐らない為に

  • とにかく仕事に打ち込む、異動させる側としても結果の出ている社員は異動させやすい。

 

不満がある時の転職は失敗する

  • 仕事に対して前向きな気持ちの時のほうが企業も転職もうまくいく。
  • やめた後はやめた会社を褒めましょう。

 

採用面接では自分を飾るな

  • 採用する側は、できるだけ普段の状態に近い、その人の【人となり】に基づいて採用の可否を判断したい
  • 『御社の事業・技術が素晴らしいと思っている、こういう点が好きだから働きたい』と先にこの会社のどこがいいと思っているのかを詳しく話す
  • なぜ、前職で活躍できなかったのか、今はこんな風になりたいから当社に転職したいのだと正直に教える

 

起業に必要な資質などない

  • 起業家として成功するための特別な資質や能力はない
    バランス感覚を持って経営できる力のほうが重要。起業は総力戦なので、体力、精神力、行動力、決断力、統率力、コミュニケーション力などいくつもの力が必要になるから
  • 忍耐力や反骨精神が必要
  • 30歳以上の企業では自分が知りつくしている業界が適している、職種も変えない。
  • 最も大切なのはマーケット選び
    伸びている新しい市場は、上りのエスカレータに乗っているようなもの。追い風に向けて走れるので早い段階での成長が望めます。
  • 規制緩和や新しい政策が打ち出された時
    そんな時に成長市場が生まれる、起業はそのような勝ち波に乗ることが重要。

 

第2章 成長速度を上げたい人に

 

効率よりも場数が能力を決める

  • 場数を踏む為に自分を意図的に忙しくする
    早く結果を出すには場数を踏むこと。仕事のできる出来ないは、場数=経験で決まる
  • 場数を踏むことでしか、自分中の知識や選択肢を広げられず、効率は上がらない。
  • 膨大な経験をしてきたからこそ、何を答えとしてするべきかすぐにわかる
  • トップ営業マン
    とにかく飛び込む勇気、行動力があるかどうか。厚い電話帳をあ行からかけていく。電話で9人に厄介払いされても、10人目に電話していく姿勢が大切。

 

ビジネスの場では若さを隠せ

  • 若さ自体は長所になりえない
    信頼をつかみ損なうだけでなく、年下かと対等に扱って貰えない。
    若くても大人びた雰囲気を出すことが大切
  • 多くを語らないのが効果的
    商談の場では相手の話を聞くこと、自分ではなく相手に話をして貰うことを心がける。
  • 若さは隠す
    隠せるものなら隠したほうがよい

 

力の抜き方がわかった時が伸び悩みの危機

  • 中高年でも出来る人ほど若者文化や次世代の新技術を把握している
    多くの経験を積んでも、流行や若者を知らないおじさん・おばさんになってしまうとビジネスパーソンとしての伸び白がなくなってしまう。
  • 今後はこの技術や流行が大事だと思ったら触れることに逃げてはいけない。
    勉強や努力をしなくなった時が終わり。
  • いつでも自分に何が足りないか知っていることが、キャリアップできる条件

 

目標は1つに絞る

  • 自分の人生における目標を1つにする
    明らかに目標設定が間違っている場合を除いて、修正してはいけない。

 

できる人より志の高い人と付き合う

  • 志の高い者同士で付き合い、そこで起きる相乗効果の賜物
    目指すところの高いもの同士が、近いところで刺激しあった結果全員が出世した。
  • 権力者と付き合うと離れる時が大変
  • 人脈づくり
    自分が相手に与えられる対価は何なのか、相手よりむしろ自分がはっきりそれを掴んでおく。

 

ロールモデルは前例に過ぎない

  • どれだけ尊敬できるかより、どれだけその人と密着した時間を過ごせるかが重要になる
    身近な存在から最も影響を受ける。
  • 前例とは追うものではなく、打ち破るもの
    ロールモデルの不在は、それだけチャンスがあるということ。

 

平社員でもマネジメントの視点を

  • 部下がたった2人しかいなくても、現場の仕事はしない(藤田さんが社長の時)
  • インテリジェンスではマネジャー組織や営業の仕組みづくりばかりしていた。
    なのに売りあげも会社の規模も急拡大していた
    マネジャー個人の能力が月商1千万円だとすると、組織全体でも月商1千万の域から大きく成長させることが出来なくなる。プレイングマネジャーではすぐ限界が来てしまう。
  • 日ごろから会社の方針をしっかりと頭の中に入れた上で自分の仕事に向きあう
  • 社長や上司の掲げる方針や数値目標に基づいて自分の意見を発すると良い。
    マネジメントの視点を持つ訓練だけでなく、上から視点の高いやつだと認められるきっかけになる。
    『今期は生産性を高めるという方針なので、この管理システムを導入したい』など。

 

忍耐力のない人が脱落する

  • 会社でのレースで脱落していく人
    1. 忍耐力のない人、2.目標設定の低い人、 3. 変化できない頑固な人
  • 耐えるばかりが能ではないとはいえ、耐えることを抜きに、競争に勝つことはできない。

 

情熱なき仕事は人生の無駄

  • 情熱を持たずに日々仕事をすることは、人生の時間の損失
    5日の勤務日を充実させている人と、いやいや過ごしている人では、人生そのものの満足度や意欲がまるで違ってくる。
  • 周りがすっかりやる気を失っている職場では一人で奮起して情熱を持って仕事をしたとしても、長続きしない。転職を考える。
  • 転職する際は経営者をよくみること
    経営者の情熱が本物であれば、そこで働く社員も情熱を持っている可能性が高い
  • 仕事のストレスはしょせん仕事でしか解消できない

 

劣等感は思いこみに過ぎない

  • 怖いのは、誰かと競って負けることや誰かに劣ることではなく、負けたことで自分の頑張りまでも否定してやる気をなくしてしまうこと
  • 競合は意識しても最後はあくまで自社を軸において何事も判断しないと進むべき道を間違える
  • 自分の今の力はここまで、といった絶対評価に立ち戻ることができるかどうか。本当の意味で劣等感を克服し、正しい方向に自分を成長させるきっかけになるのではないか。

 

見栄を張る人に大事な仕事は任せられない

  • 自分の実力値を正しく理解して、理想と現実のギャップを受け入れる。そのギャップを埋める努力をしていくこと

 

カリスマより普通の方が良い

  • 社員が自分で考えるのをやめ、無能になっていく
  • リクルートは成長意欲の高い優秀な人をたくさん採用し、そこに魅力を感じて、若くて優秀な人材がさらに集まってくるという好循環を作った。社長より優秀な人を集めることに力を注ぐ
  • 虚勢はすぐにばれる、自然体が大事
    自然体でいることが、余裕や自信の裏返し。本当は自信がなくても普通を心がけ、無理やりにでも自然体でいるようにする。

 

すべきでないことを決めれば成長は早くなる

 

  • 不得手なことの改善にあまり時間を使ってはならない。自らの強みに集中すべきである
    By ドラッカー
  • 『すべきこと』だけでなく、『すべきでないこと』を決めることもまた大切
    すべきでないことが分かれば、自分の強みを伸ばすことにより多くの時間を割ける
  • 軸や目標は明確に
    明確であれば、今やっていることが自分にとってプラスなのか、マイナスなのかわかる。
  • 苦手な仕事を頼まれる場合
    可能であれば信頼が置ける他の人に任せる。その方が短時間で結果を出せる。人に任せた分、自分の仕事にも集中出来ます。
  • 8人以上の会議はやらない
    多すぎると議論が活発に出なかったり、意見が分散しすぎる
  • 古いものは捨てていく
    捨てる習慣は決断力をつける訓練に最適
  • 仕事以外にはまるものを作らない。

 

ドリームチームは意外ともろい

  • できる人ばかりだとチームで目標を握れなくなる。
    出来る人は出来るがゆえに、個人個人がプライドやこだわり、自分なりの目標を持っています。
    個人の目標がある為、チームでの仕事に献身的になれない。
  • 責任の所在が曖昧になる
    自分がやらなくてもあいつがやってくれるから…。となりやすい。
  • 出来ない人でチームにする
    このチームで大丈夫なのか…?と誰もが危機感を抱くようなメンバー構成にすると、皆のベクトルが1つになり、目標を共有するきっかけになります。自分の力を最大限発揮しなければ、結果など出せないという気持に追い込まれる。
  • メンバーのうち、経験ある社員はある程度の人数に抑える。
    それ以外のメンバーは実力が未知数の人を数人加え構成する、個人のスキルがいくら高くても、目標を共有できていなければ、その能力は本来の目的とは別のところで使われてしまう。
  • 出来ない人と組んでも成果を出すことに挑戦する
    その方が何倍も自分のスキルを高められる
  • 自分もできるようになったと思うと成長は止まる
    また、落ち込むことだけは本当に無駄なので絶対にやめる。

 

自己主張する部下ほど抜擢されやすい

  • ビジネスの場では、沈黙は金ではない。
    自己主張やPRのできるひとが望む仕事を優先的にさせて貰いやすい
  • 自分のやりたいことを拙い言葉でも、日ごろから上司に伝えてみる、そこから始める。

 

派閥に誘われない人は要注意

  • 人を褒めた時、人に褒められた時に派閥が生まれる
    人間は自分を評価してくれる人のことが好きで、そうでない人のことは嫌いです。評価してくれる人については、『この人は自分と同じ考えだ』と好意を持つ
  • 褒められた時、人は実に素早く、しかも強く相手と繋がる
  • 優れたマネジャーになるためには、『自分のために働いてくれる人を何人作れるか』ということが非常に重要
  • 派閥に文句をいう人
    本人が他の社員とうまくやれていない、周りに期待されていないだけという可能性がある
  • 先輩の派閥に入れて貰えていない
    自分は先輩に対して敬意を払って接しているかどうか見直す
  • 敬意とは
    目上に対してだけでなく、目下を含め、接する全員に対して払わねばなりません。。本当の敬意に集まってできた派閥ならば成果も出せる。
  • さじ加減
    派閥は否定できないが、絆のさじ加減は十分注意する。

 

 

第3章 円滑な意思疎通のために

 

ビジネスマナーは距離感の見極めが大事

  • マナーに沿ってはなくても、気遣いの一言さえあればぐっと踏み込んでも、相手にとって失礼にあたらない。
  • 年上へのマナーと同時に年下へのマナーも忘れずにいたい

 

コミュニケーション能力は笑顔でわかる

  • キュートな笑顔が大事
    笑顔は会話を円滑に進めるための道具であり、相手へのサービス精神の表れでもある。素直な笑顔、可愛らしいと思える笑顔の人は話をしようという気になる。
  • 場の空気や相手の気持ちを読む
    雄弁さや説得力よりもずっと重要なコミュニケーション能力なのです

 

目的がぶれなければ交渉は負けない

  • 交渉上手な人
    プロセスを細かく踏んで攻めてくる
  • 交渉慣れしている人
    最初から一気にゴールを目指すようなことしない。相手が譲歩できる部分を探り、それを利用しながら、むしろ回りくどく感じるほどゆっくりと目的に近づいてきます。
    細かく歩を進めていくと、相手も途中段階のことだし、それならいいかとOKを出してしまう、一見自分にとって都合のよい条件だと譲歩しやすくなる。
    プロセスでOKを出しているうちに、気づいた時には相手に都合の良い条件ばかりを飲んでいる。
  • 本来の目的を見失わない
    相手がプロセスを細かく踏んでくると、その分だけ自分の本来の目的を見失いがちです。自分は何を狙っているのかをはっきり自覚しておくこと、そうすれば妥協してはいけないか明確に見えてくる。
  • 一枚上手の人
    自分より交渉上手な人とは、交渉自体を避けるのも法則の1つ。

 

プレゼンでは相手に話をさせよう

  • プレゼンで大切なことは、聞き手にたくさん喋らせること
    自分の話に対して、相手に多く突っ込ませる、質問させることができた時プレゼンは成功します。
    プレゼンが上手な人は常に相手と会話しながら話を進めます。
  • プレゼンとは話すことではなく、実は聞くこと
  • 聞き手に問いかけを流されてしまった時
    角度を変えて何度でも質問する
    相手が間違ったことをいっても、反論してはいけません。同じゴールに向かいたいなら反論しても意味はない
  • プレゼンが失敗する場合
    自分だけが喋っているから。余計なことを話してしまっているから
    取引先に可愛がられても受注に結び付かないのは、普段のプレゼンで余計なことを言ってしまっているから。
    不確実な話を加えたせいで、不安を与えてしまっている。余計なことを付け加えない。
  • 不確実な情報を加えない
    突っ込みどころを与えないようにするためにも、薄い資料のほうが良い。たった1つでも間違いがあれば、信頼は失われる。
  • 資料は添え物と思う
    説明だけなく、相手の話を聞くことに力をいれてプレゼンを行う。

 

交渉で褒め殺しは怪しまれるだけ

  • 営業の場合
    相手の会社、もしくは担当者に対してどれだけ興味をもっているか。売り込む商品を自分がどれだけ好きかということを本音で相手に伝える。
  • 大事なのは、自分の言葉を使って、自分らしく、逃げも隠れもしないで語ること。うまく話せなくてもかまわない。
  • 商品がどれだけ素晴らしくても会話の中で自分があやしいと思われると、商品まであやしいと思われてしまう。
    作り上げた仕事用の自分ではなく、素の自分も入れて話すことが大切
  • 体験談やその人ならではの言葉を一言添える
    『いつもはブログで拝見していますが、今日は生でお会いできて嬉しいです』など。
  • 手抜きの会話や態度に気をつける
    コミュニケーションに自信がある人ほど気をつける。

 

接待・会食を侮ってはいけない

  • 会食を通じて親しくなって自分に対して安心感を持って貰う

 

第4章 初めて上司になる人に

 

部下を盛大かつ頻繁に褒めよう

  • 褒めるということが社員のやる気に与える効果はとても大きい
    褒められることは認められることであり、それ以上に人にやる気を起させるものはなかなかない
  • 褒めるメールは説教メールを送るより効果は何倍もあり
  • 褒め惜しみしないほうが絶対に良い

 

部下はもっと叱られたがっている

  • 時には叱ることも大事
  • 上司の権力を振りかざして、理不尽な怒りをぶつける叱り方は問題外
  • 同じことを何度も言わせない為には
    他の部員がいる前で叱ったほうがよい。『部員全員に対して言っている』という意識を持って叱れば大きな問題にならない。
  • 成長意欲のある部下ほど『叱って貰いたい』傾向が強い
    部下は上司にリーダーシップを期待する一方で、愛情を持って自分のことを見て欲しいとも思っています。

 

 

将来あなたを助けてくれる後輩を育てよう

  • 問題があってどうしても従って貰いたい時
    怒るのではなく、『ごめんな。俺の指導が悪くて…。』と謝ってから、話を切り出す。その方が素直に耳を傾けてくれるからであり、実際に上司の指示が悪くてうまく伝わっていないことが多い
  • 口で言っても伝わっていないと感じた時
    メールや電話で駄目押しする。何度も繰り返すことが大切
  • 思わぬところで助けてくれる可能性が高いのは
    先輩として手助けしたあなたに感謝の気持ちをもっている後輩です。
  • 指導や教える時に注意したいこと
    後輩は『本当に教えてもらいたがっていることなのかどうか』
    教える行為は優越感に浸れる為、どこか気持良いもの、気をつけよう。
  • 最初はみんな未熟
    後輩は自分が来た道を通っているだけ、後輩と接するときは先輩風を吹かせて偉そうなことを言わない心がけが大切。

 

方向性を示さない、丸投げ上司は見放される

  • 『君たちには期待している』など上司の激励に嬉しくならない
    現場を理解していない、仕事を丸投げする上司の場合です。結局人任せかよと無責任さに反発を覚える。
  • 上司の主な仕事部下に仕事を割り振って全体をまとめ、成果を出すことでもあるけれど、
    時には現場に出て現状を把握したり、自ら動いて部下に方向性を示したりするこも大事です。
  • 上司の本来の役割
    上司には『自分がやった方が本当はうまくいく』というぐらいの知識や経験、理解を持って部下を統率して貰いたい。仕事を完全に把握したうえで、部下を信じて仕事を任せるのが上司の本来の役割
  • プライドを捨て、勇気を持って部下と一緒に現場へ
    最初は素人として、部下に煙たがられるかもしれませんが、その前向きな姿勢は必ず伝わる。
  • 売上が低迷しているならば
    自ら営業現場に行く
  • 今のメンバーから良い企画が上がってこない
    自分で企画を出せばよい

 

アイデア出しはベテランの仕事

  • 経験があるからこそ、良いアイデアも思い浮かぶ
  • 若手に無理にアイデアを出させるより、実務段階での馬力を求めるほうが合理的
  • 会社の軸となる良い案を経営陣自らがきちんと出している姿を見せれば、役員の輝かしいヒラ時代を知らない社員も彼らの実力を知り、信頼してついていく気になる

 

管理職を避け、専門職を極めるのもあり

  • 専門分野の知識や技術、人脈を蓄えて、誰もが一目スタープレイヤーとして活躍するのもあり
  • CAでは、社員に対してグレード制でマネージャとプレイヤーのグレードをそれぞれ付与して、希望でそれぞれ行き来できるようになっている。
  • 管理職や経営者ではなく、専門職でも上を目指せる制度を作っている。
    『結局は管理職が偉い』という従来のイメージを払しょくし、上級専門職になることがとても名誉なことだと思えるような雰囲気づくりをしています。

 

孤独と批判に強くなくてはいけない

 

 

 

第5章 自ら考え実現する為に

 

  • 企画段階から自分で考えヒットを飛ばせば、すぐにでも能力を高く評価して貰える
    また、社内の業務改善に関する提案でも同じ、コストを減らしたり、組織を活性化させることができるように提案すれば評価される
  • 日々の仕事の中にこそ、ヒットの種を隠されている
  • 伸びている業界や市場をまず見つけ、そこに立脚して企画を考えるほうが有利
  • 良い企画が思い浮かばないのは往往にして情報が足りないから。情報収集をさぼっているから
    人間の発想は基本的に記憶ベース、新しいアイデアも記憶や経験を組み合わせてひねりだすしかない。
    普段から情報を浴びるようにしておく。
  • 自分の企画を信用しすぎないこと
    独創性に捕らわれないこと。あれこれと人のまねをしてみることも情報を集め、少ない経験を補う上で大変重要

 

顧客第一主義に惑わされるな

 

  • 顧客の為を思って、契約外のことまでするのは、次の仕事につながるかもしれないが、ビジネスではない
  • 最後は顧客の意見ではなく、自分の見識に沿って決める
    顧客の意見で最終判断をするということは、顧客に振り回されることと紙一重。
    自分自身でしっかり考え、答えを見つけることが大切。
  • 常に自分で考えて答えを出すことが強みに繋がる。

 

モノマネはださいが成功の早道

  • 独創的な発想だけで新しいものを作れると考えるのは傲慢
  • 独自のアイデモも既に経験豊富な先行者たちが”捨てた”アイデアだという可能性がある
  • 新しい事業に挑む時
    十中八九の確立で成功している事例のモノマネから入るのが正しい解
    最大の利点は、先行者たちが費やした時間や労力を大幅にカットできること。
  • モノマネはビジネスチャンスをモノにするにはとても有効な手段
  • マネでは先行者に追いつき、追い越すことは無理
    マネをしながら、自分なりにビジネスの構造を理解し、解釈し、経験や知識を蓄えてそこからオリジナルな商品やサービスを生み出していくことが大切
  • 経験を積んだ後に、自分にしか出来ない誰にもまねできないものに仕上げればよい
  • いつまでもモノマネの域から脱しないのもだめ。マネから入り、経験を積み、独自性を出す。

 

自らの『失敗の法則』を把握しよう

  • 失敗の兆しを早くつかむこと、傷の浅いうちに手をひくことも同時に覚える。
    成功法則を見つけ、そこに向かってまい進するだけでなく、失敗の法則を把握することも大事
  • 立ち上げに時間のかかるものは失敗する
    失敗パターンを知るだけでなく、具体的に数値化してルールを設けると手を引くかどうかの判断も早くなる。
    CAでは2段階での基準をクリアし、黒字化を実現した事業はほとんど成功している。
  • 失敗する可能性が非常に高いと感じるのは、『納期遅れ』、『締め切り遅れ』が起きた時。
    商品の納期にしろ、日常の仕事の書類提出にしろ、あらかじめ決まっている期限が遅れるといったことがちょっとでも起きると、全体の歯車が簡単に狂う。
  • 商品開発であれば、
    納期が少し遅れたことによりコストがかさみ、キャッシュが少なくなり、社員の士気も下がり悪循環に陥いる。
  • どんなに素晴らしい企画でも、いかに早く大きく上がれるかが重要。
  • 1つの事業を完遂させずに、2つめの事業に取り掛かってはいけない
  • 直感的に『やりたい』と思った仕事ではなく、理詰めで決心した仕事はそれだけ迷いがあるということ
  • 思考が理詰めになってきたら要注意

 

事業アイデアを褒められても浮かれるな

  • 伸びている分野を見つけて、良い人材をアサインした段階で5割は成功したようなもの、5割ならやるべき。3割でも十分
  • 他人は無責任に持ち上げたり、肯定します。鵜呑みにしない
  • 聞くなら利害関係者、お客さんに意見を聞く

 

会議も常にスクラップアンドビルド

  • 会議に参加するメンバーは8人程度まで
  • ただ主張するだけでなく、周囲から反応や情報を得る機会とする
  • 定例会議も新しく作っては、消していく
  • 1~2度会議したら、定例会議が有意義か無駄どうかはわかる
    無駄なら廃止する。

 

大事な会議はシミュレーションを忘れずに

  • 会議のイメージを膨らませておく
    この内容から話をはじめて、これとこれを相手に伝えて議論を重ね、終盤にこの話を切り出す。ここの結論は必ず決める。など
  • 概要を1枚の紙にまとめて、今日の会議内容はこれですと最初にセットアップする
    冒頭に会議の目的や目標などを簡潔かつ明瞭に伝えるのも大事
  • データなど資料の見るべきポイントをマークアップ
    数字を羅列したものであれば、大事な数字に下線を引く、丸で囲むなどする。そうすれば、『3ページ目の①と②の数字を見て下さい』などと言えて、分かりやすい。
  • インターネットの情報で拾える情報も大事だが、経験者や有識者の生の情報の方が価値がある
  • 参加者全員を型にはめたような形になるのが理想的

 

良いアイデアには座布団

  • ムチだけでなく、具体的なアメが必要
    良いアイデアを出さないと降格もあるが、良いアイデアを出すと座布団を貰える、5枚ためると社長会食などアメが実現する。
    座布団が目に見える形で提示されるので、ユニークかつ社員のモチベアップにつながっている。
  • ムチが強すぎると人は逃げる、アメが多いと怠ける。バランスが大切

 

泊りがけの合宿で視点が変わる

  • 合宿でしか得られないこと
    参加した全員が目の前の仕事から離れて、中長期的な視点でビジネスを考えられる
  • 大きな視点、中長期的な視点で見れば、全員の利害が一致する
    目の前の仕事だけみて物事を判断すると、それぞれの社員で利害が異なってくるが、それを合宿は防止する。
  • 環境を変えて話合う
    今までにない新しいアイデアや、すぐに実行可能な具体的なアイデアが出る。好調時はもちろん、事業が伸び悩んでいたり、不振の時に合宿をしても効果的

 

第6章 今すぐ結果を出す為に

 

到底無理な目標が成長を促す

  • ボトムアップで考えてはだめ
    自分の今の力から逆算して、このぐらいはいけるだろうと思ってたてた目標は、プラスアルファが出てこない。
    それより、『こうしたい』、『こうなりたい』という目標を立てると、人は本来の力より大きく成長する。
  • 外部の人と関わるなど、外部からの刺激などによって意欲を高めることが重要

 

期限を設定すれば、努力は楽になる

  • 素晴らしい新規事業の提案を出し、実際に立ち上げることが出来ても、それを継続的に発展させなければ、いずれは他社に競争で負けてしまう。
  • ビジネスの現場では、瞬発力より継続力
    サービス開始後も改良を重ね、継続して完成度を高めることで参入障壁を高くし、競争力が出てきたり、収益に結び付く。
  • 目標と期間をはっきりさせることが大切
  • プロセスを楽しみ、継続することにはまること。
  • 1つの仕事に集中すると思わぬところで”つながり”ができる
    その仕事に関する会議では良いアイデアが出なかったのに、四六時中考えていると、別の会議で問題を打破するアイデアを思いついたりする。

 

メモをとる人は信用される

  • 記憶力を磨くぐらいなら、メモを取る
  • メモを取る人は信用される
  • 顔と名前を覚えることはビジネス場ではとても大切、
    社員のすべての顔と名前を覚えている

 

情報共有の仕組みづくりが出来る人は真に優秀

  • クライアントに電話するときは、過去の取引状況をリストで確認するルールがある
  • 社内報は文面や、形態など工夫を凝らし精読率を高める
  • 情報共有の仕組みづくりを出来る人は真に優秀
    成果に対する明確な因果関係を立証できなくても、組織の上層部には評価される。マネジメントの視点、全体を見渡す視点を持って働くこと。

 

問題が起きた時は最低ラインを引く

  • 問題が起きた時は最低ラインを引く
    Aはだめになっても良いが、B,Cは守る
  • 安易なポジティブ思考は捨てて、最低ラインを引いて自分を落ち着かせながら、問題解決にあたる

 

会社とのドライな関係がモラル低下を招く

  • 『企業理念などどうでもよい、利益を出せば良いんだ』など、過度に実力主義の会社になると、モラルの低下が起こる
    実力主義の会社ほど高いモラル意識が必要

 

ランキングで競争心をかき立てよう

  • 事業別ごとにランキングやトーナメントで競う

 

人を動かすのは言葉より、環境

  • 会話のテクニックを使っても人を動かせない時
    説得する為の”環境づくりは出来ていたか”を考える
  • 人を説得するには、自分の会話力を磨くより、説得力のある環境を整えることに注力する
  • 離職率を低下させる為の『紹介制度』
    紹介者の手前、仕事に一層熱心に働くこと、心情的にやめにくくする。
  • 5年たったら長期休暇
  • 『人の10倍働くより、100人の人間を動かせる人間に高い報酬を払う』
    by カーネギー

 

ネーミングとスローガンに知恵を絞ろう

  • 自分達の言葉を作ることが大切
    『近距離通勤者における家賃補助制度』→『2駅ルール』
  • スローガンをわかりやすく、自分たちの言葉で
    キャッチーでわかりやすいとチームの結束力が高まる、社員のモチベもアップする
  • 頭をひねった言葉は人を惹きつける、言葉を作るのは経営者として大事な仕事
    『過去最高の採用ができました』
    『優秀な社員に、自分より優秀な社員を連れてこいと言って、集まったのが皆さんです』

 

 

第7章 オフにも成長する為に

 

新聞は興味のないところから読もう

  • 日経で興味のないところから見ていく
    意外と面白かったりする
  • 日経に書かれていることは既にビジネスパーソンの共通言語
    経済界で起こっている初歩的なことを知らないのは、法人相手でする仕事はとりわけ難しい。
    ものを知らない人だと不安に思われる。

 

情報を鵜呑みにせず、仮説を立てよう

  • 仮説を立て、自分の言葉で語れるようにする
    情報の奥に隠されている内容、そこから考えうる次の展開など、新聞に書いてある内容以上のことを自分の言葉で語れるようにしておく
  • 自分なりの問題意識や主義主張を持って、情報に向かう習慣を身につける
  • 世間の言葉を鵜呑みにしない
    アメブロの例
    ブログサービスはもう伸び白はないといわれていた…が、市場のニーズはあると仮説をたてた。
    また、ギャラの問題や誹謗中傷コメントの問題から、芸能人ブログをこれ以上延ばすのは難しいと考えられていたが、ここの問題を解決すれば、まだまだ伸びると考えた。
    そこで、誹謗中傷コメントを24時間監視し、芸能人ブログ用の営業部隊を作り、芸能人にブログを書いて貰うように働きかけて成功した。

 

第8章 藤田晋の経営者ブログ

 

気をつけるべき、人との付き合い方

  • 高い視点を持った人と付き合おう
  • 組織の上の立場からものごとを見て欲しい
  • コネ入社は一切やらない

 

若い経営者を待ち受けるワナ

  • 経営者は監督に徹するべきか
    ベテランならば、監督に徹するのがセオリー。
    若いならば、兼務したほうが、経験や場数を踏めて勘が良くなるので兼務もあり
  • フランチャイズ店の例
    フランチャイズが直営店もまた運営するのは、現場の勘所を掴んで、正しくフランチャイズ店を指導する為
    直営店を持ち、プレイヤーも兼務する。
  • 兼務しているうちに、監督業であることも忘れない
    社員の手柄を認め、褒め、自分が少しずつプレイヤーから引いていくこと。
    そうしないと人が育たなくなる。
  • 監督業とプレイヤーを兼務することはあってもそれは一時的なものにとどめること。
    組織が未成熟だったり、自分の経験値が十分でない時に兼務すること。
    組織が成熟したり、自分が十分に成長したならば、潔くプレイヤーから退くこと。

 

ワンマン社長の作られ方、阻止する術

  • 社員が自分の頭で考えて、正しいと思ったことを実行してくれないと、組織のスピードが鈍くなる
  • ワンマン社長にならない方法
    『私はワンマン社長になりたくない』『イエスマンになるのは本当にやめてくれ』など、はっきり周囲に伝えておく

 

 

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